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Auswirkungen des demographischen Wandels auf ausgewählte Instrumente des Personalmanagements : Handlungsempfehlungen für Unternehmen der Zukunft
Pischke, Sven
| pdf-Format:
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| Dokument 1.pdf (5.550 KB)
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| Zugriffsbeschränkung: |
| nur innerhalb des Universitäts-Campus |
| SWD-Schlagwörter: |
| Bevölkerungsentwicklung , Auswirkung , Personalpolitik |
| DDC-Sachgruppe: |
| Wirtschaft |
| Dokumentart: |
| Monographie |
| ISBN: |
| 978-3-8428-2217-7 |
| Sprache: |
| Deutsch |
| Erstellungsjahr: |
| 2011 |
| Publikationsdatum: |
| 19.05.2015 |
| Kurzfassung auf Deutsch: |
| Einleitung: "Nichts ist so beständig wie der Wandel". Dieses Jahrtausende alte Zitat des griechischen Philosophen Heraklit von Ephesus, der circa (ca.) 540 bis 480 vor Christus (v. Chr.) lebte, beschreibt aktueller denn je den fortlaufend immer schneller werdenden Gesellschaftswandel in allen seinen Facetten. Antrieb erhält dieser rasche Wandel durch eine immer stärker ansteigende Lebenserwartung auf der einen Seite und einer sich kontinuierlich verringernden Geburtenraten auf der anderen Seite. Das Ergebnis dieser Entwicklung ist schon heute sichtbar und wird auch in naher Zukunft immer spürbarer werden. Zum Beispiel (z.B.) ist heutzutage jede zweite Frau älter als 39 Jahre und jeder zweite Mann älter als 37 Jahre. Im Gegensatz dazu wird im Jahr 2050 jede zweite Frau älter als 53 Jahre sein und jeder zweite Mann älter als 51 Jahre sein. Das langfristige Resultat dieses Wandels wird eine permanent abnehmende Bevölkerungsanzahl in Deutschland sein. Hierzu prognostizierte das Statistische Bundesamt Deutschland, dass bis zum Jahr 2030 voraussichtlich nur noch ca. 77 Millionen (Mio.) Menschen in der Bundesrepublik Deutschland (BRD) leben werden. Dieser Bevölkerungsrückgang entspricht gegenüber 2008 einem Minus von ca. 5 Mio. Menschen, was einem Rückgang von -5,7 Prozent (%) gleicht. Nicht nur die Einwohnerzahl wird sich ändern, sondern auch die strukturelle Zusammensetzung der Bevölkerungsgruppen. Dies zeigt sich am deutlichsten in der Bevölkerungsgruppe der unter 20 jährigen Jugendlichen. Hier werden in ca. 20 Jahren voraussichtlich 17 % weniger Teenager leben als gegenwärtig. Genauer betrachtet werden statt wie heutzutage 15,6 Mio. nur noch ungefähr 12,9 Mio. Jugendliche in einem Alter von unter 20 Jahren das zukünftige Fundament einer späteren Gesellschaft bilden. Die Personengruppe im erwerbstätigen Alter zwischen (zw.) 20 und 65 Jahren wird sich bis zum Jahr 2030 um 7,7 Mio. Bundesbürger (15 %) reduzieren. Im Gegensatz dazu erfährt die Altersgruppe der sogenannten 65+ Generation einen Zuwachs von 33 %. Hier ändert sich diese Bevölkerungsschicht von 16,7 Mio. im Jahr 2008 auf 22,3 % bis zum Jahr 2030. Hinzu kommt auch die zukünftige Wanderungsentwicklung in Deutschland. Bedingt durch Faktoren, wie die seit 2011 geltende Freizügigkeit der Arbeitnehmer innerhalb des Arbeitsmarktes der EU Staaten macht sowohl das Arbeiten im Ausland für Inländer als auch das Arbeiten im Inland für Staatsbürger anderer Nationen immer attraktiver. Diese Bevölkerungsbewegung nahm daher in der letzten Zeit drastisch zu und ein Ende ist nicht in Sicht. Während in den Jahren 2003 bis 2007 der jährliche Saldo aus Zu- und Abwanderungen bei gerade einmal 74.000 Personen lag, werden es bis zum Jahr 2020 schon mehr als 200.000 Personen pro Jahr (p.a.) sein. Dies führt mittel- bis langfristig zu einem ansteigenden Wanderungsstrom von Jahr zu Jahr. Die Folge dieser sich ständig ändernden Wanderungsbilanz führt schon in absehbarer Zeit zu einer sich permanent verändernden Internationalisierung der Bevölkerungsgruppen. Alle diese demographischen Beispielfaktoren besitzen durch ihre hohen Entwicklungswertigkeiten in einer Gesellschaft ein hohes Maß an Einfluss. Eine strukturelle Veränderung der Bevölkerungszusammensetzung bewirkt darum im Gegenzug auch eine immense ökonomische Veränderung. Nicht nur der Staat muss sich darauf langfristig konsequent einstellen, sondern auch jeder einzelne Bürger und vor allem auch jedes Unternehmen. Denn sie geben dem Motor jedes Wirtschaftswachstum erst den richtigen Antrieb. Aber die Leistung dieses Motors stockt zunehmend, da die Vergreisung und der Rückgang des volkswirtschaftlichen Erwerbspersonenpotenzials in den Betrieben dafür sorgt, dass der Altersdurchschnitt der einzelnen Belegschaften kontinuierlich zunimmt und gleichzeitig der Nachschub an jungem qualifizierten Fachpersonal abnimmt. Bereits im Jahr 2020 werden in der BRD fast 2,5 Mio. weniger Erwerbstätige im Alter zw. 15 und 64 Jahren dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, während die Zahl der Rentner von derzeit drei auf fünf Mio. anwachsen wird. Dies führt letztendlich dazu, dass im Jahr 2020 ca. 400.000 Menschen mehr sterben als geboren werden. Dies wird in Zukunft dazu führen, dass Betriebe immer stärker ihre Ertragsfähigkeit mit älteren, zunehmend internationalisierten Mitarbeitergruppen erhalten und steigern müssen, um im Wettbewerb dauerhaft bestehen zu können. Die Konsequenz dieses Wandels wird sein, dass trotz der steigenden Zuwanderungsrate der Schrumpfungsprozess der deutschen Bevölkerung zunehmend auch das Wirtschaftswachstum verlangsamen wird. Neben dieser fortschreitenden demographischen Veränderung zu einer Altersgesellschaft ist auch die beschleunigte Veränderung von einer sozialorientierten Lebegesellschaft zu einer kapitalorientierten Wissensgesellschaft zu beachten. Denn wir leben zunehmend in einer Welt, in der sich die Dynamik von Wissen und deren Vermittlung proportional zum globalisierten Wandel der Gesellschaft verändert. Diese künftige Wissensgesellschaft wird sich durch eine sich permanent beschleunigende Wissenserneuerung auszeichnen. Somit wird die Halbwertszeit von Wissen in Zukunft bei einer zunehmend vergreisenden Belegschaft der Unternehmen immer mehr abnehmen. Daher wird der Aspekt des lebenslangen Lernens für Arbeitgeber und Arbeitnehmer immer wichtiger. 1.1, Problemstellung und Zielsetzung: Um nicht den Anschluss an diesen veränderten demographischen Lauf des Wandels zu verlieren, nehmen konkrete Maßnahmen des Personalmanagements eine immer wichtigere Position ein. Die relevanten Handlungsfelder, denen sich das Personalmanagement in den Unternehmen stellen muss, werden beispielsweise die durch den Demographischen Wandel bedingte, zunehmende Heterogenität von Belegschaften, der daraus folgende Fachkräftemangel, aber auch eine möglicherweise weitergehende Internationalisierung und damit verbundenen Kulturunterschiede sein. Darum muss das Hauptaugenmerk auf das Ökonomische Prinzip, nicht nur aus der Sicht des Arbeitgebers wirtschaftsorientiert angewendet werden, sondern zunehmend auch arbeitnehmerorientiert. Ziel muss es werden, mit dem gegebenen, immer reifer und älter werdenden Personal die Herausforderungen und gesetzten Aufgaben der Zukunft erfolgreich zu meistern. Aus diesem Grund wird künftig die Forderung nach Investitionen in Weiter-, Neu- und Umbildung gerade für eine alternde Belegschaft zunehmend wichtiger. Darum muss die Unternehmensführung der Zukunft eine qualitativ und quantitativ neue Personalpolitik entwickeln, um das Unternehmen im permanenten Wettbewerb zukunftsorientiert optimal positionieren zu können. Zwar hat der überwiegende Teil der Arbeitgeber die besondere Relevanz des Demographischen Wandels und die daraus resultierende Notwendigkeit personalbezogener Änderungen mit der Sicht auf die künftige ältere Belegschaftszusammensetzung erkannt, jedoch hat der Wandel von der theoretischen Betrachtung in die praktische Umsetzung zur Sicherung und Förderung der Leistungsfähigkeit und der Motivation älterer Mitarbeiter bis jetzt nur sehr vereinzelt Einzug gehalten. Daher übernimmt diese Arbeit eine Art analytische Brückenfunktion zw. Theorie und Praxis, die untersuchen soll, welche grundlegenden Veränderungen die Personalmanagementfunktionen wie Personalführung, Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personaleinsatz erwarten. Darüber hinaus werden jeweilige Herausforderungen und Möglichkeiten abgeleitet, die anschließend anhand einer Marktuntersuchung in Form von mir geführten Interviews mit diversen Personalmanagern verschiedener Unternehmen mit derzeitig angewandten Personalmanagementkonzepten verglichen werden. Auf deren Basis dieser Marktuntersuchung soll analysiert werden, ob und welche Instrumente des Personalmanagements in Unternehmen wie verändert werden müssten, um künftig die bisher eher jugendzentrierte Personalpolitik in Hinsicht auf die strukturellen Demographieveränderungen neu anpassen zu können. Insgesamt soll die Arbeit einerseits auf der Theorieebene zu einem besseren Verständnis der Aktivitäten im Personalmanagement unter den sich verändernden Demographiegegebenheiten führen. Andererseits soll sie auf der empirischen Ebene das Ziel verfolgen, zu dieser komplexen Thematik ausgewählte personalpolitische Daten zu erheben. Rückschlüsse auf derzeitige und künftige Veränderungserfordernisse des Personalmanagements werden dann durch Auswertung dieser Daten gewonnen.Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis: DanksagungIII VorwortV InhaltsverzeichnisVI AbbildungsverzeichnisX TabellenverzeichnisXII AbkürzungsverzeichnisXIII 1Einleitung1 1.1Problemstellung und Zielsetzung3 1.2Struktur der Arbeit4 1.3Methodik der Arbeit6 2Demographischer Wandel7 2.1Definition des Demographischen Wandels9 2.2Klassifizierung des Demographischen Wandels11 2.2.1Quantitative Entwicklung12 2.2.1.1Fertilität12 2.2.1.2Mortalität15 2.2.1.3Natürliche Bevölkerungsbilanz18 2.2.1.4Migration19 2.2.1.5Ganzheitliche Bevölkerungsentwicklung20 2.2.2Qualitative Entwicklung23 2.2.2.1Erwerbspersonenpotential23 2.2.2.2Fachkräftemangel26 3Ausgewählte Instrumente des Personalmanagements28 3.1Personalplanung und Personalbeschaffung32 3.1.1Einflussfaktoren des Personalbedarfs32 3.1.2Methoden der Personalbedarfsermittlung34 3.1.2.1Quantitative Personalbedarfsermittlung34 3.1.2.2Qualitative Personalbedarfsermittlung36 3.2Personaleinsatz42 3.2.1Dimensionen des Personaleinsatzes43 3.2.1.1Quantitativer Personaleinsatz43 3.2.1.2Qualitativer Personaleinsatz44 3.2.1.3Zeitlicher Personaleinsatz44 3.2.1.4Räumlicher Personaleinsatz44 3.2.2Gestaltungselemente des Personaleinsatzes44 3.2.2.1Arbeitsinhalt45 3.2.2.2Arbeitsbedingungen48 3.2.2.3Arbeitszeitgestaltung50 3.2.2.4Arbeitsort52 3.3Personalentwicklung52 3.3.1Ziele der Personalentwicklung53 3.3.2Methoden der Personalentwicklung53 3.3.2.1Into the job53 3.3.2.2On the job53 3.3.2.3Along to the job54 3.3.2.4Near the job54 3.3.2.5Off the job54 3.3.2.6Out of the job54 3.4Personalführung55 3.4.1Arten von Führungsstilen57 3.4.1.1Autoritärer Führungsstil58 3.4.1.2Patriarchalischer Führungsstil58 3.4.1.3Informativer Führungsstil58 3.4.1.4Beratender Führungsstil58 3.4.1.5Kooperativer Führungsstil58 3.4.1.6Partizipativer Führungsstil59 3.4.1.7Demokratischer Führungsstil59 3.4.2Arten von Führungstechniken59 3.4.2.1Management by Results59 3.4.2.2Management by Objectives60 3.4.2.3Management by Delegation60 3.4.2.4Management by Motivation61 4Auswirkungen des Demographischen Wandels auf ausgewählte Instrumente des Personalmanagements62 4.1Anforderungen an das Personalmanagement der Zukunft62 4.1.1Leistungsbereitschaft / Leistungsfähigkeit63 4.1.2Gesundheit / Qualifikation63 4.2Prioritäre Handlungsempfehlungen im Hinblick auf den Wandel64 4.2.1Personalplanung und Personalbeschaffung65 4.2.1.1Demographieorientierte strategische Personalplanung66 4.2.1.2Neuausrichtung der Rekrutierungsstrategien67 4.2.1.3Fazit69 4.2.2Personaleinsatz71 4.2.2.1Demographisch ausgerichtete Personaleinsatzmatrix71 4.2.2.2Altersorientiertes Health Management73 4.2.2.3Nutzung von Zeitwertkonten74 4.2.2.4Fazit76 4.2.3Personalentwicklung77 4.2.3.1Altersspezifische Gestaltung der Berufsbiografie78 4.2.3.2Altersübergreifendes Wissensmanagement79 4.2.3.3Demographieorientiertes Diversity Management81 4.2.3.4Fazit84 4.2.4Personalführung84 4.2.4.1Demographieorientierte Führungsbesetzung85 4.2.4.2Unternehmens-Identität als Erfolgsindikator89 4.2.4.3Fazit92 5Empirische Untersuchung: Demographieorientiertes Personalmanagement in Unternehmen93 5.1Zielsetzung93 5.2Erhebungsmethode und Forschungsdesign93 5.3Die befragten Unternehmen und deren Merkmale95 5.4Durchführung des Interviews95 5.5Aufbau des Interviews96 5.6Erkenntnisgewinnung und Auswertung der Interviews97 6Resümee und Ausblick103 6.1Die Masterarbeit im Zeitraffer103 6.2Fazit…103 Quellenverzeichnis105 Anhang122Textprobe:Textprobe: Kapitel 4.2.1.2, Neuausrichtung der Rekrutierungsstrategien: In naher Zukunft wird sich in Deutschland, als eine der einflussreichsten Industrienationen der Welt, die jeweilige Personalbeschaffung seitens der Unternehmen grundlegend modernisieren und digitalisieren müssen. Notwendige Ursachen hierfür sind der entwicklungsbedingte Technologiewandel, der globalisierungsbeeinflusste institutionelle Wandel, der gesellschaftliche Wertewandel sowie der sozialbedingte Demographische Wandel. Aus diesem Grunde werden Einstellungsverfahren zunehmend komplexer, damit zeitaufwendiger und aus unternehmerischer Sicht somit auch kostenintensiver. Hierbei kann das informationstechnische Massenmedium des Internets Abhilfe schaffen. Kein anderes Medium hat sich in der Akzeptanz der Gesellschaft so etabliert, wie das World Wide Web, welches auch die Personalbeschaffung zunehmend nutzen könnte. Die globale Vernetzung und die damit verbundene maximale Reichweite dieses Informationsmediums, die räumliche Uneingeschränktheit und die schnellstmögliche Verbreitung der Stellenausschreibungen auf bislang vernachlässigte Erwerbspersonengruppen bedeutet für das E-Recruiting, betrachtet nach dem Ökonomischen Prinzip, einen maximalen Nutzen bei minimalen Kosten. Zusätzlich wird durch die netzwerkstrukturelle Verbindung vieler Mrd. Personal Computer (PC) der onlinebasierte Rekrutierungsprozess sowohl auf der Arbeitgeber- als auch auf der Arbeitnehmerseite deutlich beschleunigt. Die potenziellen Bewerber können somit durch den direkten und unverzüglichen Zugang zu den Stellenangeboten unmittelbar reagieren und agieren. Eingehende Online-Bewerbungen können von den Unternehmen schneller koordiniert, bewertet und abgewickelt werden. Bereits seit dem Jahr 2006 ziehen mehr als die Hälfte aller Unternehmen die onlinegestützten elektronischen Bewerbungen den bisherigen Bewerbungsverfahren in schriftlicher Form vor. Seitdem werden heutzutage bereits ca. 86 % aller Stellenangebote auf der eigenen Unternehmensinternetseite ausgeschrieben, ca. 59 % aller Arbeitsplatzangebote auf Online-Jobbörsen veröffentlicht und lediglich ca. 27 % aller Berufsannoncen durch konventionelle Printmedien publiziert. Auch aus der Bewerberperspektive etabliert sich die onlinegestützte Internetplattform zunehmend stärker als lukrative Informationsbasis für die berufliche Stellensuche. Bereits im Jahr 2007 nutzten ca. 83 % aller Stellenbewerber Online-Jobbörsen als Quelle für die Angeboteinholung. Unternehmensinternetseiten wurden mit ca. 54 % zwar etwas weniger für die Jobinformationen genutzt, jedoch auch mit einer tendenziell steigenden Bedeutung. Letztendlich nutzten bereits im Jahr 2007 ca. 53 % aller Bewerber den onlinegestützten elektronischen Bewerbungsweg. Als mögliche Beschaffungsmaßnahmen des Personalmanagements gelten E-Recruiting Methoden, wie z.B. Jobposting sowie Jobresearch über externe Karriereportale bzw. Online-Jobbörsen sowie Jobposting auf unternehmenseigenen Internetseiten. Als mögliche Personalauswahlmaßnahmen des Personalmanagements über das Internet gelten eignungsdiagnostische Online-Assessments, die bei der Selektion potenzieller Bewerber im Vorhinein Unternehmensvorgaben berücksichtigen. Durch die sich immer gravierender gestaltenden quantitativen sowie qualitativen Entwicklungen des Demographischen Wandels wird sich die Lage auf dem Arbeitsmarkt in Bezug auf junge Fachkräfte in naher Zukunft drastig verschärfen. Diese Nachwuchskräftenachfrage wird sich zukünftig in regional in unterschiedlichen Ausmaßen etablieren, jedoch gerade kleine und mittlere Unternehmen (KMU), unabhängig von ihrem Firmensitz, werden gleichermaßen überaus stark vom Arbeitskräftemangel betroffen sein. Grund hierfür ist vor allem die Tatsache, dass gerade jüngere Nachwuchskräfte großen Konzernen als potenzielle Arbeitgeber den Vorzug geben. Da sich jedoch der Haupteinwohnergürtel der zukünftigen Bevölkerungspyramide zunehmend stärker ins höhere Alter verschieben wird, müssen auch für die Bevölkerungsgruppe der älteren Arbeitnehmer neue Beschaffungsmaßnahmen entwickelt und angewendet werden, die besonders diese potenziellen Arbeitskräfte durch die richtige Wahl der Medienpräsenz sowie der passenden inhaltlichen Gestaltung zielgruppengerecht ansprechen. Beispielhafte Methoden für die der altersorientierte Personalbeschaffung und die Aufrechterhaltung der benötigten Mitarbeitermenge sind z.B. Inserate in konventionellen Zeitungen und Fachzeitschriften, direkte Abwerbung älterer Fachkräfte über Geschäftskontakte, Zusammenarbeit mit Zeitarbeitsunternehmen und vor allem die systematische Pflege des unternehmensinternen Mitarbeiterpools. Um neben den künftigen Erwerbspersonengruppen der jugendlichen sowie der älteren Erwerbsbevölkerung zusätzlich auch das immer einflussreichere Erwerbspersonenpotenzial der Migranten vom Arbeitsmarkt abzuschöpfen, erscheint es sinnvoll, z.B. unternehmenseigene Internetseiten, Stellenausschreibungen oder auch Inserate in mehrsprachiger Form zu präsentieren. Durch diese Art der sprachübergreifenden Rekrutierungsstrategie kann die Informationsbarriere vieler ausländischer potenzieller Arbeitnehmer beseitigt werden und somit letztendlich das Arbeitnehmerangebot für das eigene Unternehmen erhöht werden. 4.2.1.3, Fazit: Da Unternehmenserfolge, wie z.B. Wachstum und Zukunftsfähigkeit, fundamental vom jeweiligen Humankapital der Mitarbeiter abhängen, gestaltet sich gerade in der jetzigen Zeit des permanenten Wandels die vorausschauende Personalplanung des quantitativen sowie qualitativen Mitarbeiterbedarfs als wichtigstes Kapital eines Unternehmens zunehmend schwieriger. Diesen defizitären Schwierigkeiten kann jedoch durch unkonventionelle demographieorientierte Personalplanungs- sowie Personalbeschaffungskonzepte vorgebeugt werden. Gerade die kostbare Personalressource sollte im ständig ansteigenden Lohn- und Lohnnebenkostenniveau (z.B. verursacht durch den Preismechanismus von sinkendem Angebot und steigender Nachfrage sowie altersbedingter Krankheitskosten, Produktivitätseinbußen oder höhere Vorruhestandskosten) durch einen möglichst ökonomisch effizienten Einsatz reduziert werden, ohne dabei die Leistungseffektivität der Mitarbeiter zu reduzieren. Eine wesentliche Aufgabe der zukunftsorientierten Personalbeschaffung ist das Herausfiltern der potenziell geeigneten Leistungsträger, die dem Anforderungsprofil einer Stelle durch passgenaueste Kompetenzen am ehesten entsprechen. Zusätzlich tragen vorausschauende technologie-, sowie demographieorientierte Ausrichtungen der Rekrutierungsstrategien zu einer richtungweisenden Qualifizierungs-, und Laufbahnplanung bei, die das Potenzial des Unternehmens nachhaltig positiv beeinflussen werden. Aus diesem Grund zahlen sich mittel- bis langfristige Investitionen in das künftige Fachpersonal, wie z.B. Praktikanten, Auszubildende, Doktoranden sowie Hochschulabsolventen, für einen beständigen Unternehmenserfolg erheblich aus, da sich die investierten Kosten schon nach kurzer Zeit mit dem Anstieg der demographiebedingten Fachkräfteverknappung wieder amortisieren werden. Um jedoch den Fokus auf die anderen potenziell immer einflussreicheren Zielgruppen der Bewerber nicht außer Acht zu lassen, sollten durch speziell zugeschnittene Personalbeschaffungsmaßnahmen gerade die Bevölkerungsgruppen der Frauen, der älteren sogenannten 50+Generation sowie auch der Fachkräfte mit Migrationshintergrund direkt angesprochen und integriert werden. Neben dem Instrument der Personalbeschaffung muss auch die Personalplanung als organisatorische Schnittstelle zw. dem Mitarbeiter und dem Arbeitsplatz demographisch so zukunftsorientiert gestaltet werden, dass durch eine optimale Verteilung vorhandener Kompetenzen, in entsprechender Relation zu den bestehenden Anforderungen, die die zunehmende Personalverknappung mit sich bringt, eine effektive Steuerung ermöglicht wird. Im Rahmen von zeitgemäß demographieorientierten Personalplanungsmethoden sollte daher einer quantitativen sowie qualitativen Über- bzw. Unterdeckung der Belegschaft vorgebeugt werden. Nur durch technisch angepasste Bedarfsmethoden kann ein Unternehmen auf äußere Bedingungen kurzfristig nicht nur defensiv reagieren, sondern die strategischen Planungskonzepte offensiv langfristig im Vorhinein zielgerecht auf Veränderungen einstellen. |
